Se os projectos moldam as relações comunitárias, então como devemos moldar os projectos?

Amara é nomeado como gestor de um projecto recentemente aprovado no país X, que é um país que historicamente teve conflitos violentos entre diferentes grupos étnicos. A situação parece ter-se acalmado agora, excepto para alguns grupos insurgentes que vivem como marginalizados em áreas remotas.

No local do projecto, ela delega Bahati para ser o director de recursos humanos que supervisionará todos os procedimentos de contratação. Um dia, cerca de um ano após o início do projecto, os trabalhadores descobrem que o local do projecto foi bombardeado durante a noite. Não é claro quem é o responsável pelo ataque, mas correm rumores de que foi uma resposta à injustiça percebida do processo de contratação. Aparentemente, os Bahati só tinham estado a contratar pessoas dentro do seu próprio grupo étnico. Embora não haja provas de que alguma das comunidades circundantes tenha estado envolvida no ataque, é quase certo que alguns dos seus membros têm laços com grupos insurrectos.

Do outro lado do mundo, a empresa Y pretende construir um parque eólico numa comunidade rural. A empresa compromete-se a pagar renda aos agricultores que terão de ceder alguma parte das suas terras agrícolas onde os moinhos de vento serão construídos. No entanto, após alguns meses de exploração do parque eólico, a violência irrompe entre a comunidade. Acontece que enquanto alguns membros da comunidade foram compensados pela empresa, outros não receberam um cêntimo porque os moinhos de vento não foram colocados nas suas terras. No entanto, foram afectados pelo projecto. O barulho alto dos moinhos de vento vizinhos é stressante para o gado e parece que o processo para decidir onde os moinhos de vento seriam colocados não tinha sido completamente transparente. Assim, este grupo de pessoas sem compensação tem vindo a revoltar-se contra os seus vizinhos mais sortudos. Para além do sofrimento da comunidade, o projecto estava constantemente a ser interrompido, resultando num custo de operação inesperadamente elevado. Uma comunidade outrora pacífica transformou-se agora numa comunidade com muita tensão.

Nos dois cenários, os projectos contribuíram de forma diferente para as insurreições. No primeiro exemplo, a tensão entre os dois grupos étnicos já existia antes da intervenção da empresa. No segundo cenário, a comunidade encontrava-se num estado pacífico antes da implementação do projecto. Embora não antecipadas, ambas as empresas desempenharam um papel significativo na formação das relações comunitárias, exacerbando ou desencadeando tensões, acabando por aumentar o custo social e financeiro dos projectos.

Estes dois casos ilustram a importância de avaliar a forma como um projecto pode ter impacto nas relações sociais no terreno, bem como criar sérios riscos para o próprio projecto. A análise de conflitos, como parte da análise de impacto social, deve ser conduzida e devem ser preparadas antecipadamente múltiplas opções para mitigar os conflitos. Algumas das questões que vale a pena colocar para avaliar a situação incluem*:

• De que forma é que o contexto social torna as pessoas mais vulneráveis ou resistentes ao risco?
• Quais são os mecanismos de exclusão social? Existem barreiras sistemáticas à oportunidade?
• Existem aspectos do contexto social que favorecem alguns grupos em detrimento de outros quando se trata de aceder aos benefícios ou oportunidades do projecto?
• Onde estão os actores em competição pelo poder e pelos recursos?
• Que relações ou experiências atravessam linhas de tensão ou divisão?
• Quem tem mais influência ou poder de decisão e porquê?
• Como é que cada grupo cultural resolve normalmente os problemas?
• Quais são algumas normas importantes da sociedade relativamente ao sexo, idade, religião, estatuto, posto, etc.?
• Quais são as dinâmicas de poder entre e entre diferentes grupos?
• Em que medida são os actores e instituições do sector público confiados para se empenharem de forma significativa na abordagem e resolução de questões difíceis?
• Que tipo de conectores têm os grupos e como têm desempenhado um papel na resolução de conflitos anteriores?

Para além de uma avaliação de impacto social adequada, uma boa forma de prevenir e abordar estes riscos é estabelecer canais de comunicação sólidos e de confiança entre a gestão do projecto e as pessoas ou comunidades afectadas ou potencialmente afectadas, onde as preocupações e queixas possam ser levantadas e abordadas. Tal é a função dos Mecanismos de Redução de Desagrado (GRMs) como o Mecanismo de Redução Independente (MIR) do Fundo para o Clima Verde (GCF).

Dada a importância destes GRMs para bons resultados de desenvolvimento, bem como a sustentabilidade e integridade financeira dos projectos, todas as Entidades Acreditadas (EA) do GCF são obrigadas a ter os seus próprios GRMs para responder a queixas a um nível mais próximo do projecto. É também mandato do MIRdesenvolver a capacidade deste vasto "ecossistema" de GRMs para garantir que as queixas possam ser ouvidas e tratadas o mais cedo possível. Espera-se que a construção deste forte ecossistema para enfrentar as queixas, juntamente com um planeamento adequado antes da implementação dos projectos, permitirá ao GCF cumprir a sua promessa de ajudar os países em desenvolvimento a reduzir as suas emissões de gases com efeito de estufa e aumentar a sua capacidade de responder às alterações climáticas.

*As perguntas do exemplo acima são recuperadas e modificadas do livro de Brian Ganson intitulado "Management in Complex Environments": Questions for Leaders" e a publicação do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) sobre Avaliação de Impacto Social.